Da eficiência à eficácia em modelos de Home Office-19

 

O estágio inicial do regime de Home Office-19 forçado

Numa fase inicial da pandemia do Coronavírus, onde passámos por um período de confinamento, foram muitas as organizações que se viram obrigadas a um regime de Home Office forçado. Se bem que algumas delas já estivessem a implementar este tipo de regime para alguns dos seus colaboradores, em circunstâncias adequadas às suas operações, é certo que esta nova situação foi altamente disruptiva para a maioria das organizações já que:

1. A mudança não foi uma opção das organizações mas algo imposto pela pandemia;
2. Para a maioria das organizações todos os colaboradores estiveram sujeitos a este regime e em todos os dias de trabalho, não só alguns;
3. Por uma questão de saúde pública e medidas de isolamento social as condições de trabalho a partir de casa eram diferentes daquelas até então existentes, já que outros elementos do ambiente familiar partilhavam o mesmo espaço e recursos, também eles com responsabilidades profissionais, escolares, etc.;
4. O foco de um colaborador de uma organização estava então dividido entre o trabalho e um conjunto de tarefas e preocupações familiares inerentes a esta pandemia e estado de isolamento, o que contribuiu facilmente para um estado de fraqueza emocional e alteração da sua produtividade.

Bem ou mal as organizações tiveram de se adaptar a esta nova realidade, tomando acções para garantirem a melhor eficiência dos seus colaboradores e equipas em situação de trabalho remoto. Nesta fase crítica e inicial da pandemia, e perante a enorme incerteza do impacto que esta poderia ter do ponto de vista de saúde pública, crise económica e crise social viveu-se um pouco na expectativa de que o regime de trabalho remoto forçado pudesse ser algo de temporário e que, de alguma forma, em breve houvesse condições para se regressar aos modelos de trabalho usuais ou híbridos.

As organizações, que tiveram possibilidades de o fazer, dotaram então os seus colaboradores de tecnologias apropriadas para que fosse possível o trabalho destes e suas equipas em regime remoto forçado, por exemplo através de fornecimento de hardware apropriado, plataformas de trabalho colaborativo, capacidade de acesso remoto a aplicações corporativas in-house, etc. Este foi o primeiro passo, mas não o maior desafio.

 

Maximizar a produtividade das pessoas e equipas para uma melhor eficiência das operações e negócios

O grande desafio prendeu-se com a capacidade das organizações de maximizarem a produtividade dos seus colaboradores e suas equipas, garantindo a melhor eficiência das suas operações e dos seus negócios nesse regime de trabalho remoto e num contexto de uma crise de saúde pública, económica e social que se intensificava que nem bola de neve. Com uma economia em queda à escala mundial e com previsões gravíssimas de evolução para os próximos anos, ainda que incertas e sempre dependentes da evolução da pandemia, a produtividade (traduzida no limite pelo quociente entre o resultado da actividade produtiva global e o número trabalhadores) dos países, dos sectores, das empresas, dos seus departamentos, das suas equipas e inclusivamente dos seus colaboradores estava à partida condenada a uma preocupante diminuição. E é importante não confundir “produtividade” com “eficiência”: sem prejuízo de alguns sectores ou empresas onde a produtividade aumentou perante esta crise, aquilo que a grande maioria das organizações procurou garantir foi uma eficiência operacional e de negócio, e uma maximização da sua produtividade, o que não se traduz necessariamente num aumento de produtividade face à situação pré-Covid ou, como muito se apregoa, que o regime Home Office-19 aumentou a produtividade das organizações, suas equipas ou mesmo dos seus colaboradores na sua generalidade!

Por exemplo, o facto de se efectuarem reuniões remotas que começavam e terminavam à hora marcada, mais disciplinadas, apenas com os comentários e intervenções necessários por parte dos participantes, com maior facilidade de se atingir o seu objectivo e consequentemente melhor gestão de tempo não significa um aumento de produtividade pelo regime de trabalho remoto mas sim uma melhoria de eficiência operacional, neste exemplo na realização de certas reuniões. Não esquecer ainda, conforme referido, o impacto negativo do desgaste emocional dos colaboradores na sua motivação e consequente produtividade devido a preocupações de saúde pública, do estado evolutivo desfavorável dos negócios e consequente impacto na sua própria empregabilidade e da economia em geral.

Em resumo, o que se exigia das organizações era eficiência e não eficácia! Fazer o seu melhor com os recursos e as condições possíveis, num contexto generalizado (mas evidentemente com algumas excepções) de queda de produtividade face à situação pré Covid-19.

 

Uma forte cultura de liderança como factor diferenciador

O maior ou menor sucesso das organizações nesta fase de Home Office-19, e também posteriormente, não entrando em consideração com alguns negócios particulares de certos nichos que dispararam as suas vendas e resultados, teve a ver essencialmente com a maior ou menor cultura de liderança que existia até então. De uma forma simples, e tendo em conta os modelos bem sucedidos e devidamente testados de trabalho remoto, para que a optimização dos níveis de produtividade seja conseguida torna-se imperativo que uma organização apresente uma forte cultura de liderança com:

1. elevados níveis de confiança para que seja possível efectuar um verdadeiro empowerment (delegação de poder) sem “invasão” de espaço alheio;
2. um propósito muito claro e seguido por todos os colaboradores por forma a potenciar-lhes o sentido de responsabilidade individual e colectiva;
3. valores vividos diariamente por todos os colaboradores que determinem todos os seus comportamentos acções e decisões.

Organizações sem este tipo de cultura de liderança, onde habitualmente prevalece uma cultura de chefia e de gestão pelo medo, com controlo presencial apertado das tarefas dos seus colaboradores, onde abundam “polícias” à procura de culpados em vez de treinadores à procura de talentos, sem um propósito claro e vivido por todos e onde os valores não passam de um conjunto de palavras escritas num lindo quadro à entrada das instalações e/ou na sua página da internet são organizações com enormes dificuldades para gerir eficientemente pessoas, equipas e operações à distância sobretudo em situações de crise.

Ora, apesar da incerteza que actualmente se vive relativamente à duração e impacto desta pandemia, e levantado que foi o regime de confinamento, as organizações encontram-se a receber de volta os seus colaboradores, em regimes regulados embora particularmente diferenciados. É interessante verificar que algumas organizações tomaram já medidas definitivas relativamente à adopção do regime de trabalho remoto e seus modelos, independentemente da evolução da pandemia. É claro à data de hoje que o “novo normal” nada tem a ver com a forma de trabalhar e viver pré Covid-19 e que o regime de Home Office-19 é uma realidade que teremos de adoptar durante muito mais tempo, senão mesmo uma nova forma de trabalhar onde se assume que um trabalhador e sua equipa possam ser produtivos sem terem de estar fisicamente nas instalações da sua entidade patronal.

 

Da eficiência à eficácia - o papel fundamental do Líder VUCA

Significa isto que é tempo das organizações, em regime de Home Office-19, se focarem cada vez mais na sua eficácia (atingimento de objectivos e metas) e não apenas na sua eficiência. Trata-se de um processo evolutivo e adaptativo a uma nova realidade, a um “novo normal”. Tal deverá ser realizado em regime de trabalho remoto - embora não total - num mundo de potencialidades crescentes a uma escala inimaginável e cada vez mais volátil, imprevisível, complexo e ambíguo (VUCA), caracterizado por procura e expectativas crescentes, e com recursos cada vez mais limitados.

Para isto o papel dos líderes é absolutamente crucial. Eles têm de conseguir antecipar, desafiar, decidir, arriscar, investir, mudar, adaptar, actuar com rapidez e agilidade e inovar. Têm de potenciar uma cultura de inovação, de superação, de resiliência e de aprendizagem pelo fracasso. Finalmente têm de efectuar uma mudança de paradigma para um “jogo infinito” - desenvolvendo organizações resilientes vs sustentáveis, continuando a jogar vs vencendo, inspirando e motivando por uma causa vs objectivos. Tudo isto gerindo à distância equipas remotas altamente funcionais com elevados níveis de motivação, confiança, compromisso, empowerment, propósito e missão para atingimento dos resultados colectivos. Na verdade, e mais do que nunca, as pessoas continuam a ser o activo estratégico mais importante das organizações!

 

Os três pilares fundamentais do sucesso em regime de Home Office-19

O sucesso das organizações sujeitas ao regime de Home Office-19 deverá então ser sustentado por três pilares fundamentais:

1. O desenvolvimento de uma cultura de liderança forte e resiliente nas organizações potenciando líderes e equipas que respondam aos desafios de um mundo VUCA quer ao nível da auto-liderança, da liderança em si, da liderança e motivação de equipas e da co-liderança transversal sistémica; na verdade, nunca o exercício da liderança foi tão importante e decisivo como hoje; os líderes necessitam hoje de um novo mindset e de skills de liderança emergente para rapidamente aprenderem, adaptarem-se, desafiarem os seus próprios modelos tradicionais de sucesso conceptuais e operacionais, e criarem condições de actuação com rapidez e agilidade baseados em níveis de elevada confiança - The Emerging VUCALeadership Program;
2. Implementação de modelos de gestão e controlo de operações em regime remoto:
• Através da implementação de mecanismos manuais ou automáticos de execução operacional vs desenho/planeamento operacional, em função do tipo de operações em causa; tal poderá ser efectuado com a ajuda de consultores especializados neste tipo de serviços, por forma a colmatar o hábito do controlo presencial das operações, maximizando a produtividade;
• Redesenho e optimização de processos baseadas em filosofias de Lean Management; mais do que nunca a simplificação de processos e a minimização de desperdícios de recursos inerentes às operações é um dos factores críticos para o sucesso das organizações no contexto actual e em regime de Home Office-19;
3. Controlo emocional dos colaboradores, os quais estão hoje em dia a enfrentar um novo paradigma “anti homo sapiens”, i.e., vivem constantemente fora da sua zona de conforto, em climas de incerteza constante e de mudança permanente e acelerada; o jogo dos negócios começa, antes de mais, por um jogo interior em cada colaborador e, consequentemente, no seio das suas equipas com a necessidade de potenciar uma verdadeira Atitude de Excelência e de Superação ao nível Individual e de Equipas em ambientes sistémicos VUCA; como principais motivos de falta de produtividade devido a aspectos de quebra emocional podemos referir a falta de suporte e acompanhamento local e físico do Management, a falta do ambiente físico de trabalho, o afastamento de colegas e equipa, a desmotivação, a falta de foco, de auto-planeamento e de auto-disciplina, as interrupções familiares, a tentação para procrastinar (redes sociais, assuntos pessoais, hobbies, etc.), a solidão, os condicionamento à socialização, etc.; torna-se assim imperativo o exercício de uma “liderança despida” (naked leadership) baseada em elevados níveis de transparência, confiança, humanização, humildade, disponibilidade e comunicação directa e aberta, complementada com programas de Coaching para controlo emocional dos colaboradores (incluindo líderes) e desenvolvimento do seu potencial nas circunstâncias actuais.